平衡计分卡BSC 执行管理体系

      摘要

      企业：中化道达尔合资（TSO)

      效果：实用于中化道达尔合资（TSO)自营及轻资产管理110站，营销成本大幅降低，营销效率大幅提高，从而使得该公司当年扭亏为盈，2年内收回股东双方所有投资。

      时间：2012-2017

    现，无论央企几桶油、500强国际石油公司，还是民营加油站头部企业，他们的运营体系都不谋而合地、或多或少用了“平衡计分卡”概念或体系。它是如何实现的呢？昭明咨询魏敏老师曾在15年前运用平衡计分卡理论对中油BP运营体系进行全面剖析，并著成《中油碧辟绩效体系诊断与设计》论文；后将这套理论运用于中化道达尔石油公司，六年期间，该公司（超过100站）创造了该公司所有服务、安全、销量、盈利记录，收回其报资额数倍。

      2012年伊始，魏敏老师任职中化道达尔运营总经理时，在总部和油站进行调研过程中，发现TSO加油站网络管理存在如下问题：

      前台—油站经理，权责不匹配，指挥线不清晰，官多法乱，冲锋陷阵很难拿到后台炮火支援。仅凭热情与直觉，既缺乏专业能力，又少激励手段。

      中台—运营部，权责不匹配，无主导权，但承担全部业务责任，内部沟通成本过高，无法专注油站经营及团队培养；更无法组织协同统一配置资源，运营效能最大化。

     后台—职能部门，对一线支持有热情可以，但分工必须明确，不能所有人直接面对业主、油站经理，没有形成合力，是一种混战状态。 总部内部战略思想没有达成统一认知，各部门执行边界不清晰，须知面向一线、面向客户的部门是需要协同与配合，得到充分的炮火支援！          

      如何解决呢--平衡计分卡BSC执行管理体系 平衡计分卡 BSC （Balanced Score Card）运营体系是一套从财务、客户、流程、学习与成长四个纬度，对公司进行全面监控与评估的运营执行  管理系统，不仅仅是专业而有效的绩效考核，尤其，更重要的是将商业模式、营销组合转化为战略规划，进而转化为分工有序，上下目标一致的日常行动。

1. 1、加油站战略地图：统一思想，理顺成功关键因素因果关系，明确业务方向与重点，有所为有所不为 2、战略中心型组织：组织&流程重组，扁平化管理，分工授权体制，让业务前线得到炮火支援
2. 3、平衡计分卡体系：方向一致，由上而下，目标与分工，指标与绩效；既有财务指标、平衡计分卡体系作为一种全新的运营执行管理体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的学习与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。
3. 4、平衡执行规划表：行动时间，任务分配，资源配置，责任人。把规划转变为日常行为，并落到实处！运营业务部门：因时、势、站， 执行行动规划及其营销方案、达成公司绩效任务。
4. 专业职能部门：配资资源、专业策划，让业务前线得到炮火资源的支援。